‘Het resultaat was meteen zichtbaar: het rendement ging omhoog’

Voor elk bedrijf is het belangrijk dat levertijden gehaald worden. Dat zorgt voor klanttevredenheid en voorkomt dat klanten op zoek gaan naar een andere leverancier. Dat was precies de situatie waar een cliënt van mij, een metaalconstructiebedrijf, mee te maken kreeg. Een grote klant dreigde op te stappen omdat er regelmatig niet of te laat geleverd werd. 

Problemen

Het metaalconstructiebedrijf had problemen met een opdrachtgever, omdat zij vaak de levertijden niet konden halen. Bovendien waren de levervoorwaarden niet duidelijk. Die konden op verschillende manieren uitgelegd worden. Dat zorgde voor onbegrip van beide kanten.

Standaard aanpak

Bij een dergelijke vraag begin ik eerst met een standaard aanpak. Hoe loopt het huidige proces? Waar lopen we tegenaan? Waarom doe je dit? Waarom op dit moment? et cetera. Het doel van al die vragen is om het nut en de noodzaak van de stappen in het proces naar boven te halen. Door eerst het hele proces in kaart te brengen, komen ook altijd de knelpunten in het proces naar boven. Of ze worden zichtbaar door de waarom-, wie-, wat-, wanneer- en hoe-vragen die ik tijdens het in kaart brengen van het proces stel. Ik heb het proces in kaart gebracht aan de hand van een VSM: een Value Stream Map. Deze laat zien welke stappen er in het proces zitten, hoeveel tijd dit kost, hoeveel mensen ermee bezig zijn en hoe de informatiestromen lopen.

Visgraatdiagram

Nadat het proces met behulp van VSM in kaart was gebracht, en de knelpunten helder waren, hebben we gekeken naar de oorzaken van het niet halen van de levertijden. Dat heb ik gedaan aan de hand van een zogenoemd ‘visgraatdiagram’. Dat wordt ook wel een ‘Ishikawa-diagram’ of ‘oorzaak-gevolg-diagram’ genoemd. De kop van de vis was daarbij de vraag waarom de levertijden niet gehaald werden, en de graten vertegenwoordigden elk een ander onderdeel: mens, machine, directie, milieu et cetera. Vervolgens stelden we ons bij elke graat de vraag waarom de levertijden niet gehaald werden.

‘Ik heb het proces in kaart gebracht aan de hand van een VSM: een Value Stream Map’

Hoofd- en bijoorzaken

Na die inventarisatie konden we de hoofdoorzaken van de bijoorzaken scheiden. Van daaruit heb ik een plan gemaakt hoe we het probleem konden gaan aanpakken. Dit plan bestond uit verschillende onderdelen om de levertijden te borgen en de communicatie tussen de partijen weer te herstellen.

Er werd een aantal onderdelen benoemd:

Taken en verantwoordelijkheden: duidelijk
Levervoorwaarden: helder en duidelijk
Structuur in proces aanbrengen: knelpunten zoveel mogelijk oplossen
Controle op in- en uitgaande goederen en uitbesteed werk

Levervoorwaarden

Het aanpassen van de levervoorwaarden was één van de onderdelen van het totale plan. We zijn samen om de tafel gaan zitten om te inventariseren wat de opdrachtgever precies bedoelde en dat hebben we vertaald naar wat dit betekende voor het metaalconstructiebedrijf en de coater. Dit hebben we meegenomen in de uitwerking van taken, verantwoordelijkheden, structuur en controle.

Doorlooptijd

Bij de start van het project was het niet echt bekend hoeveel tijd het produceren van een order kostte. Eventuele spoedorders werden altijd aangenomen, zonder dat er aangegeven werd welke consequenties dit had voor de rest van de planning. Dat kon ook niet, want er was weinig bekend over de planning. Door de taken, verantwoordelijkheden en het proces goed neer te zetten, ontstond een overzicht van de orders en de beschikbare tijd in de fabriek. Van daaruit kon er beter gestuurd worden op de orders en eventuele uitloop of consequenties bij spoedorders. Dat gaf veel duidelijkheid voor zowel de opdrachtgever, het metaalconstructiebedrijf als de coater.

Duidelijkheid creëren

Door het proces heel duidelijk neer te zetten, kwam er meer duidelijkheid. Ook over wie er verantwoordelijk was voor het oppakken van een order. Voorheen lag zo’n order de ene keer bij de uitvoerder, de andere keer bij de werkvoorbereider of gewoon ‘ergens’ omdat er nog materiaal besteld moest worden. Bovendien werd niet bijgehouden bij wie de order lag, zodat het zomaar kon gebeuren dat een order tussen wal en schip belandde. Dat is heel vervelend, want je bent als bedrijf wel onderdeel van een schakel. Als jij niet kunt leveren, kan je klant dat ook niet. Met alle gevolgen van dien.

Leverdatum

Er werd bij het bestellen van materiaal niet gekeken naar de leverdatum. Alles werd op een hoop gegooid en op die manier werd er ook materiaal besteld. Dan hebben we het over hele dikke H- en U-balken. Kostbaar staal. Alle lengtes werden bij elkaar opgeteld en in die hoeveelheid besteld. Omdat er echter geen ordernummers op de balken stonden, werd gewoon gepakt wat er op dat moment nodig was. Het gevolg was dat op het moment dat een order gemaakt moest worden, er soms geen materiaal bleek te zijn, terwijl het wel besteld was. Iemand anders had het al gebruikt. Daardoor kon er niet op tijd geleverd worden en bleven ze achter de feiten aanlopen.

Overzichtelijk rangschikken

Door de orders overzichtelijk te rangschikken, kwam er veel meer overzicht. Ook de voorraad hebben we in kaart gebracht en bijgehouden. De grootste voorraad van staal ligt nu bij de leverancier en iedere week wordt het staal besteld wat voor de week daarop nodig is. Alles wordt digitaal bijgehouden.

5S-methode 

Naast al deze bij-oplossingen was de 5S-methode de hoofdoplossing. Door de 5 stappen van 5S te doorlopen, zorg je ervoor dat je tot een continue verbetering komt. De 5 stappen zijn:

Scheiden
Sorteren
Schoonmaken
Standaardiseren
Standhouden

Naast het opruimen van het terrein en gebouw hebben we ook alles een vaste plek gegeven, zijn looplijnen aangebracht en zijn de verantwoordelijkheden en taken vastgelegd in de werkwijze. Vanuit hier was het ook een kleine stap om het proces met duidelijke stappen efficiënt neer te zetten. De knelpunten die in eerste instantie zijn benoemd, zijn hierin zoveel mogelijk meegenomen om deze op te lossen.

Labels

Een voorbeeld van die knelpunten – dit kwam vanuit de besprekingen over de leveranciersvoorwaarden – waren de labels van de order waar alle waardes opstaan. Deze labels gaan mee naar de coater. Bij aflevering bleken ze echter regelmatig verloren te zijn gegaan. Dit hebben we in het proces meegenomen en samen hebben we gezocht naar een oplossing zodat dát niet meer kon gebeuren. De coater en opdrachtgever waren daar ook ontzettend blij mee.

Samenwerking

Het hele proces is één grote samenwerking geweest tussen mijn cliënt en mij. Ik stelde vragen. Zij gaven antwoorden en ik heb alles genoteerd en steeds meegedacht. Alles is beschreven in overleg met hen. Na het afsluiten van het project, kom ik na drie maanden altijd nog weer even langs om te kijken hoe het met alles staat. Wat geweldig was het om van de vestigingsmanager te horen te krijgen dat het rendement omhoogging! En die grote opdrachtgever, die een paar maanden daarvoor had gedreigd om op te stappen, had zelfs gevraagd of ze konden opschalen. Wat ook een teken was dat deze opdracht meer dan geslaagd was, was het feit dat de medewerkers in de fabriek hadden gevraagd wanneer de orders loskwamen. Ze hoefden helemaal niet meer te rennen en te vliegen. De cijfers wezen echter uit dat ze net zoveel opdrachten deden als het jaar daarvoor. Een groot compliment voor henzelf, want ze kregen loon naar werken. Ze hadden er zelf voor gezorgd dat ze projecten konden afwerken zonder zich drie slagen in de rondte te werken.

Tijd vrijmaken

Voor grote projecten als dit, is het belangrijk dat het bedrijf er tijd voor vrijmaakt. Je doet het er niet zomaar even bij. Er zijn weleens opdrachtgevers die daar tegenaan hikken, maar bij dit metaalconstructiebedrijf was dat niet het geval. Het belang was dan ook heel erg groot. Het was een prachtig project met een geweldig resultaat!